Фото: Depositphotos

Минимум начальников, максимум независимости — на этих принципах строятся «бирюзовые» организации. Самоуправление вдогонку за западными вводят и российские компании, но сотрудники зачастую этим недовольны

«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее итого, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, какая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. барыши, по данным СПАРК.

Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Ныне из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают правящие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж лавки, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, собственно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новоиспеченных магазинов в неделю.

Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при какой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.

Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «работающая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных криминальным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в сервис теневого сектора экономики».

Однако это не помешало Борису Дьяконову сделаться «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии обладатели и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены биллионы. Всего этого не было в Банк​24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед заимодавцами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru​​ Наталья Романова.

Сейчас Дьяконов развивает совместно со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем трудятся более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше итого проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на заминки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.

Труд в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все слилось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это положительные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и калечат жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Распорядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.

Бизнес-демократия: как работают российские компании без начальников

Одинешенек из основателей сети «Бэби-клуб» Юрий Белонощенко

Фото: Екатерина Кузьмина/РБК

«Женя вечно была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — повествует о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети немало 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В правящей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников знаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «глава так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может прийтись к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.

Юрий Белонощенко сообщает, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, лишь если ты относишься к компании с позиции собственника», — ратифицирует Юрий.

Цвет компании

Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Его книжку «Открывая организации будущего» глава Сбербанка Герман Греф наименовал одной из трех самых важных книг о бизнесе. В нескольких филиалах Сбербанка уже внедряются некоторые «бирюзовые» принципы.

По Лалу, самая консервативная из существующих систем — «алая» — держится на одном лидере, который диктует правила игры.

«Апельсиновые» корпорации построены на конкуренции, поощрениях и наказаниях. Несмотря на жесткую иерархию, поощряются идеи снизу и движение по карьерной лестнице. По «апельсиновому» принципу работает большинство крупных западных компаний.

В «травяных» организациях отношения внутри группы ценнее результата, а прок для человечества важнее выгоды. «Зеленая» стратегия претендовала на звание системы грядущего, но потерпела фиаско: такие компании оказались не способны победить конкурентов. Так показался синтез «зеленой» и «оранжевой» стратегий — эволюционные, или «бирюзовые» организации.

«Бирюзовая» стратегия стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная мишень. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, расшибленными на команды.

На западе «бирюзовых» компаний уже довольно много: так трудится, например, голландская компания Buurtzorg, которая предоставляет услуги по уходу за нездоровыми на дому, и производитель одежды для активного отдыха Patagonia.

Обманчивая независимость

Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в заключительные годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближней всего к покупателю именно человек за прилавком», — сообщает Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе рекомендаций продавцов.

Сотрудники офиса во «ВкусВилл» свободнее многих фрилансеров: графика труды как такового нет, сотрудники приходят в офис и уходят из него, когда им спокойно. «Кто-то привык работать с раннего утра, а кто-то обожает поспать — зачем насиловать людей?» — говорит Андрей. Продавцы в лавках, конечно, позволить себе свободный график не могут — они сами договариваются с коллегами, кто и когда начинает трудиться. Главное — выполнять корпоративные обещания, аналог привычных KPI, но устанавливают их сотрудники сами товарищ для друга. Обещания каждый сотрудник дает своему «заказчику» внутри компании: кладовщик и грузчик обещают продавцам привезти в магазин определенное количество товара, служба доставки обещает распределительному середине развезти все заказы вовремя и пр. В компании действует естественный отбор: те, кто систематичны не выполняет обещания, теряет «заказчика» — магазин может отказаться трудиться именно с этим грузчиком. Растеряв всех «заказчиков», сотрудник теряет доходы и пункт в компании.

От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Любой сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он мастерит свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, так, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема торговель. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых итогов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.

Бизнес-демократия: как работают российские компании без начальников

Основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко

Фото: Юрий Чичков для РБК

Подобный подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит лишь от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не желают признавать факт проходимости. В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100–120 человек, как при проходимости 200–230 человек», — плачется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка. Будешь 12–13 часов горбатиться, но не факт, что получишь желая бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Упразднили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а сейчас только 5% с выручки. Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — плачутся продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белоснежную» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тыс. руб.

Мена обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на всеобщих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас кушать технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто соображает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые долги», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном порядке, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, повествуют продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает немало двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.

В «Точке» трудится аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, так, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легковесно симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может всегда переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.​

Связанные между собой отделы на всеобщих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел торговель работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новоиспеченную версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен стряпать завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, разумеется, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот проблема на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — сообщает Дьяконов.

Бизнес-демократия: как работают российские компании без начальников

Экс-председатель правления Банк24.ру Борис Дьяконов

Фото: Зураб Джавахадзе/ТАСС

Получив независимость от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люд в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если ведают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы трудятся в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».

Без корпоративной цивилизации

Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с поддержкой прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как трудиться и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались итого три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.

«Обыкновенно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, нехорошее настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими эмоциями и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба». 

Атмосфера в «Бэби-клубе» подлинно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Согласный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, какая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если необходима замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я существовала там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома утилитарны ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.

Рай для ленивцев

Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми весьма сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, какая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, основы работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звучны, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отнимать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.

По законам холакратии могут существовать далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление нехорошо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно вводить на самом старте, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута. «Обладатель компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее держаться с самого начала — например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, вечно работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В Модульбанке лишь часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются полными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников все же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, основывать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, находит Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны трудиться от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Впрыскивать для них свободный график по меньшей мере странно», — сообщает Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, так, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.

«Бирюзовые» компании — модель грядущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–​20 лет все компании в краях с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще весьма характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, потому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.